在項目組中，激勵非常重要。只有你了解你的團隊，了解他們的需求，才能有效激勵你的團隊，相反，如果你不知道他們的需求和想法，你就沒有辦法改變他的態(tài)度，也就沒有辦法激勵他們。

　　所以我覺得項目經(jīng)理一定要了解你的下屬——項目組成員，我們經(jīng)常強調項目經(jīng)理要懂的運用的馬斯洛的人類需求分析理論對下屬來分析。生理需求和安全需求是最低層次需求，我想IT項目組成員這兩個方面的需求還是能保障的，這里不多談；社交需求（或者要有歸屬感）是第三個層次，那么項目經(jīng)理如何給團隊成員以歸屬感就非常重要，這也是營造團隊氛圍的課題，還有，團隊成員除了在項目中有歸屬感，還應該在社會其他社團，包括家庭的歸屬感的滿足也是項目經(jīng)理必須考慮的問題；第四層是受尊重的需求，這一點也很重要，讓每一個團隊成員認識到自己所承擔的那部分工作的重要性，明確他們的工作和貢獻是受人尊重的，而項目經(jīng)理也確實要營造團隊成員間相互尊重的環(huán)境，就容易滿足這一層的需求；最上層就是要讓團隊成員要有成就感，分享項目成功的喜悅，把項目成就分解和傳遞到每一個成員身上，讓每一個人感受到他因為深度參與項目而獲得了自我超越。

　　很多時候項目經(jīng)理缺乏很好激勵員工辦法，往往是因為項目經(jīng)理并不清楚他們的成員到底需要什么，只知道自己需要他們干什么，項目經(jīng)理只知道要求團隊成員做好項目，做好配合，卻不能回答一個問題：他為什么要做好項目，或者他憑什么做好這個項目？做完這個項目他能得到什么？能滿足他的什么需求？有的項目經(jīng)理只知道一種單純的、簡單的激勵方式，就是發(fā)獎金。殊不知人的需求是復雜的，人生的目標是多樣的，人生的追求是多樣的，人的價值觀是各不相同的，在這樣一個背景下，項目經(jīng)理必須懂得多樣化的、個性化的激勵方式，給不同的人不同的東西，讓他們在項目中各得其所，得到他所想要的東西，它才會受到最大限度的激勵，這個激勵才會讓他努力工作，釋放潛能。

　　我以前主管研發(fā)的時候，就經(jīng)常講兩句話。第一句話是“態(tài)度決定一切”。你的團隊成員在項目中是一個什么樣的工作心態(tài)很重要。有些人來項目組是為了學習新的技能，有些人來項目組則是為了改善收入，不同的人參加項目組的動機不同，需求也各不相同，那么，項目經(jīng)理如何想辦法差異化地滿足每一個個體的需求，是改變項目組成員投入程度和工作態(tài)度的關鍵。我們經(jīng)常會遇到這樣的情形：一些能力很強的人在某一個項目組中卻表現(xiàn)平平，這時候作為項目經(jīng)理，就要挖掘、探索造成這種情形的真正原因，是什么原因導致他今天的表現(xiàn)和兩年前大相徑庭？找到這個原因之后，項目經(jīng)理才會對癥下藥，才能有效激勵。

　　另一句話是“激情才是生產(chǎn)力”。項目一般要在相對緊張的節(jié)奏下進行，工作要求緊迫、強度也大，所以團隊成員如果沒有激情根本不可能有效推動項目，我認為在IT項目中充人天，充人數(shù)的成員根本不能接受。

　　激勵是正向的引導和激發(fā)團隊成員的潛能，但是光正向的激勵還是不夠的，項目的正常進行還要有足夠的紀律保證，甚至需要負激勵。孫子講了：合之以文，齊之以武，是謂必取。用今天的話來講，就是要用文化（愿景、感情等）把大家聚合在一起，還要用武力（紀律約束）讓大家步伐整齊。所以，除了要有明確的激勵之外還要有嚴明的紀律，如同革命時期，既提出了“打土豪，分田地”這樣明確的激勵口號，也明確了“三大紀律，八項注意”的紀律要求，這兩者是相輔相成的，都是項目成功的關鍵要素。

　　尤其針對一些跨組織的松散項目組，嚴明的紀律尤為重要。因為松散組織的項目組中，每一個人除了項目工作外，本身還有自己的工作，如果項目經(jīng)理沒有明確的紀律要求和壓力傳遞的話，項目組的工作恐怕在每個成員的時間表中都成為最低優(yōu)先級的工作，那么項目目標的實現(xiàn)就會變得異常困難。所以，濫好人或者舍不得得罪人的人是不適合當項目經(jīng)理的。

　　除了要有嚴明紀律要求之外，執(zhí)法也是一個問題，有的項目有明確的成文的紀律要求，甚至有明細的處罰條理，但在執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理手軟，有法不依，造成項目紀律形同虛設，各項工作照樣很難推進。所以孫子還講了：卒未親而罰之，則不服，不服則難用。卒已親附而罰不行，則不可用。也就是說當團隊成員還沒有融入項目組，你處罰他，他就不服，不服就很難用；當團隊成員跟項目經(jīng)理非常親近，這時候則容易徇私情，有罰不行，那么這個人也不好使用。所以項目經(jīng)理和團隊成員之間的舉例還要有適度的距離，既不能太遠而以至于“卒未親”，又不能太近而以至于“罰不行”。