CHLA：道勤創景一直致力于城市景觀全過程設計與實踐，并以“專業鑄就精品、設計創造價值”為宗旨，您作為企業管理者，請談下道勤創景如何實現設計理念與管理模式的融合？

　　彭：

制定目標 循序發展

　　回顧道勤創景發展歷程，我認為，對于設計企業來說以三年作為階段性發展目標比較合適。太過長遠的目標，對于管理層來說也不易把控。對于員工來說，也不能充分理解我院發展戰略。

　　道勤創景的發展基本上是三年一規劃。2004-2006年，我院處于初創期，承接項目多元化；2007-2009年，處于基礎期，開始專注地產景觀項目；2010-2012年，處于成長期，重點落地項目業績；2013-2015年，處于發展期，在發展的同時，及時調整戰略。

　　為了更好的執行我院發展戰略，明確每年的發展目標，自2013年起，道勤創景每年進行發展方向定位。比如，2013年定位于“業績年”，主抓優秀支點項目的落地；2014年定位于“品牌年”，重點提升我院品牌及影響力；2015年定位于“產品年”，將設計產品進行市場細分，進入2.0產品時代。

階段戰略 調整模式

　　隨著市場的不斷調整，為保持我院長久發展，不斷努力探索新方向。道勤創景在成長期及發展期做出了發展模式的關鍵調整。

　　在2010-2012的發展期，道勤創景與優秀的施工單位建立戰略合作關系，以合作共贏發展思路，共同實現優秀項目業績，特別是對于支點項目落地。在此期間，落地實施了北京霄云路8號景觀提升、富立秦皇半島、香港嘉里建設唐山雅頌居等優秀項目。

　　今年，道勤創景進一步調整發展戰略，推出“設計+顧問”模式。此模式的提出是基于自2014年下半年外部大環境趨于新常態。開發商在降低景觀成本限額前提下，對我院和施工單位提出了更高的要求。道勤創景通過認真研究，確定引入外部專家團隊，以“設計+顧問”模式，聯合并綜合專業的技術服務，與甲方進行良好溝通。并為施工單位提供技術咨詢服務，為項目落地形成更有效的合力。目前已完成浙江諸暨萬達廣場示范區等項目，此模式將在道勤創景承接的項目中擴大引入并實施。

人才標簽 各取所長

　　作為智力型服務機構，人才是設計和管理的主體。道勤創景在人才方面做了很多嘗試及創新。

　　基于景觀設計行業人員知識結構現狀，道勤創景內部運營一直將方案、擴初、施工圖、綠植等設計團隊拆分。同時內部聯合，以大團隊作戰的方式運營項目。每個階段，每個部門都賦予明確的定位和方向。比如，方案設計定位設計創意、空間布局；擴初設計定位設計優化；施工圖設計定位設計實施；園建設計定位品質，綠植設計定位效果等。

　　在招聘新員工時，不突出新員工的某一方面優勢，而是對應所需崗位要求，進行優選入職。新員工入職后，通過一段時間的環境適應后，要求員工自己給自己“貼標簽”，形成自己某方面獨特優勢，以增強員工的存在感。每年年底，我院還會讓員工進行發展通道調整，便于員工找到自己提升發展的更合適通道。

　　在2015年，我院在人才培養方面，強調培養“三有四懂”人才。“三有“指的是有責任、有追求、有創新；”四懂“指的是懂苗木、懂材料、懂工藝、懂造價。此人才培養方向的提出，是為了更利于我院全過程設計服務實施、并落地更好的項目業績。