“數據無法解讀文化密碼”，探討國際知名咨詢機構在中國本土化的現狀，有人用這句話來暗指其水土不服。

　　2014年，將是中國新型城鎮化的改革元年，可以預見的是，各類城市群、新城區、開發區的建設將呈現兇猛態勢。需求就是市場，對眾多已進入中國市場多年的國際知名咨詢公司來說，可謂“大時代來臨”。

　　然而，對于外資咨詢機構水土不服的質疑并沒有減弱。記者發現，究其原因，拋卻外資公司的管理流程和工作方法存在的弊病，包括各級政府在內的中國客戶成熟度低，選擇咨詢機構貪大求洋，是洋規劃在中國落地難、造成“千城一面”的最主要原因。

　　報價高昂：普遍比國內機構高1～1.5倍，甚至3～5倍

　　“與區域化和城鎮化相關的業務，屬于我們十多個業務領域當中的一兩個分支。” 羅蘭·貝格中國區執行總監葉珺 表示，在外資公司中，麥肯錫和羅蘭·貝格參與區域發展的相關業務比較多。

　　據介紹，最近五年，羅蘭·貝格關于區域規劃方面的業務增長迅速。目前該領域業務已經占到羅蘭·貝格中國區總業務量的20%左右，“該領域業務增長非常迅速，五年之前在中國區總業務量中只占10%以下，最近五年保持在年25%~30%的增長。”葉珺表示，麥肯錫和羅蘭·貝格的情況相近。

　　王志綱工作室北京戰略中心總經理任國剛介紹，從咨詢專業角度，涉及區域規劃領域有兩個行業類別：一個是公共服務，即與政府相關的涉及到區域開發、經濟發展和城市發展的項目；另一個是基礎設施，涉及房地產和大型的基礎設施的投入。

　　據了解，在這一領域，咨詢機構主要服務于三類客戶。第一類是城市的政府。咨詢公司接受省市縣以及開發區的政府委托，對這一區域做整體發展戰略以及一系列相關規劃。第二類客戶是企業，多為開發商。第三類是一些投資者，基金、信托以及更大層面上的一些投資者。

　　而今，面對洶涌而來的新型城鎮化的大量需求，并不一定所有的外資機構都將獲得均等的機會。參與到區域規劃的外資公司，情況也不盡相同。

　　2014年是羅蘭·貝格進入中國的第30個年頭，與羅蘭·貝格同時期進入中國的國際頂級戰略咨詢公司還有麥肯錫、波士頓、科尼爾，而貝恩和埃哲森等在中國開展業務也已超過20年。

　　“羅蘭·貝格和麥肯錫相近，對這個領域的關注度比較高，愿意投入，業務量也比較大，很多東西就可實現。”葉珺 介紹，波士頓、貝恩等公司，在全球范圍內業務量都非常大，但是在中國對于區域業務參與的程度非常少。“一方面取決于重視程度，另一方面看積累夠不夠多。”葉珺 說。

　　據其介紹，在咨詢公司所有業務里邊，涉及區域發展和規劃的領域對本土化意識和本土化團隊要求最高、差異性最大，需要有很大的積累。“其他公司并沒有很早地意識到這是一塊很有潛力的市場，相應準備和投入也不夠。”葉珺 認為，面對即將到來的巨大機會，即便要進入這個領域，也不會很快。

　　實際上，進入中國的諸多外資咨詢機構，多為“專才”而非“全才”。

　　“國外機構走的是專業化路線，有做戰略的，有做產業規劃的，有做空間規劃的，有各自擅長的領域和強項，并非所有領域都通曉熟知。”任國剛表示，國外公司給自己的定位并不完全相同，所配置的資源并不完全一樣。

　　羅蘭·貝格最專業的領域是在企業領域，幫助企業制定不同層級的發展戰略，包括業務經營和公司內部的管理。

　　麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關心的議題上，為各個不同的行業客戶設計、制定相配套的一體化解決方案，包括企業的戰略制訂、經營運作、組織結構。

　　貝恩公司的主要業務領域包括：戰略決策、電子商務戰略、客戶關系、企業成長、企業運作管理優化、供應鏈管理、組織與變革管理、兼并重組。

　　業內專家透露，在報價方面，相對于國內機構，同樣項目國外機構的報價平均要高出1~1.5倍，有的甚至高出3到5倍以上。

　　一不愿具名的區域專家向記者介紹，他曾經參加國內一個城市規劃的競標評審，麥肯錫報價600萬元，羅蘭·貝格報價350萬元，而國內兩家規劃設計機構，一家報價為100萬元，一家報價僅為50萬元。但從方案內容來看，差異并不是很大，因此國內機構的設計方案從性價比上來說更為劃算，但最后實際上中標的卻是境外機構。招標單位私下就透露，他們并不希望請國內機構來做，而是希望請境外機構做。其目的就是希望境外機構在進行規劃設計的后期，對該園區進行招商引資。

　　水土不服，難落地

　　“國際咨詢機構進入中國幾十年，給中國帶來很多新的觀念，新的理念。”任國剛表示，他們有國際上可以借鑒的案例，有相對完整的數據。相對專業化的公司，在某些領域具有非常強的專業性。

　　但是，仍然難以避免的，是人們對于外資公司在中國本土化的質疑。

　　“麥肯錫和羅蘭·貝格是在外資咨詢機構當中本土化做得最好的兩家。”葉珺 表示。

　　葉珺認為衡量是否本土化看兩個指標。第一是人。羅蘭·貝格在中國有不到20個合伙人，其中90%是中國人，中國員工的比例也如此；第二，看業務構成，羅蘭·貝格70%的中國業務來自于本土客戶，解決本土市場的問題。

　　任國剛則認為，人員和業務構成并不能說明一個外企的本土化程度。“他們人雖然是黃皮膚，但整個的管理流程管理模式仍是國際化的。關鍵是沒有本土性的地緣優勢，將國際化視野和本土化戰略結合在一起。”

　　不能否認的是，麥肯錫、羅蘭·貝格以及專注于工程和建設的阿特金斯等在中國的諸多失敗案例，均已被打上“水土不服”的烙印。

　　麥肯錫的上海南京路案例無疑最具有代表性。2001年，上海市政府號稱拿出3000萬元委托麥肯錫，來做南京路的商業規劃。據媒體報道，自2001年3月12日麥肯錫與黃浦區正式簽約，到南京路改造方案正式出臺，麥肯錫花了5個月的時間，總結出9條世界著名商業街的共性，為南京路改造量身定做。事實上，麥肯錫方面負責南京路改造方案設計的也僅有6人。而麥肯錫此前沒有任何商業街設計經驗。

　　專家的評價是：“麥肯錫并沒有對南京路的實際情況進行深入的了解，只是歸納出世界著名大街共性，讓南京路照單全收。對南京路的文化和歷史缺乏細致的分析比較。”而到了2003年，麥肯錫方案已部分地遭到黃浦區政府的否定。

　　此后，在一次咨詢公司的項目招標會上，上海市一位市領導表示，很多國外的公司，往往不懂我們，不了解政府的意圖，不了解中國運作的規則，做出來的東西難以落地，明顯表現為“水土不服”。

　　“麥肯錫是做企業戰略規劃的，對商業談不上熟知，最后出來的東西，肯定不可能達到政府預期的目標。”任國剛表示。

　　“但是因此就下定論說國外公司在中國水土不服，未免片面。”任國剛認為，所謂的水土不服，與國際公司的工作方法和操作模式有關。

　　任國剛認為，對數據的依賴，使得某些國外公司懶于思考。

　　“我們有全球數百個客戶的經驗，也有龐大的數據庫做支撐，這也是很多客戶重視我們的一個主要原因。”葉珺表示。

　　“數據庫的好處在于可以節省咨詢的成本，有助于提高咨詢的速度和準確性，缺點就變成大家不思考了，原文就拿過來了。”任國剛表示，大量地借用世界各地數據庫的信息，拿出來組合，極端一點兒的打印出來就粘貼。可是實際上美國的案例、英國的案例在中國不一定適用。

　　其次，國外戰略過于模式化將直接導致可操作性差。

　　麥肯錫的7S模式在咨詢業內甚至被奉為“圣經”，而波士頓的波士頓矩陣模式也為業內所津津樂道。

　　任國剛舉例說：“做一個城市發展戰略，負責經濟研究的把經濟數據填上；負責產業研究的，看政府工作報告將幾大主導產業填進去；做空間的，把城市規劃拿出來就做完了。但是經濟、產業、空間彼此之間什么關系呢？沒人知道了。然后就只能看重點產業，比如沈陽，要發展裝備制造產業，他就會從他的數據庫里調國外裝備制造產業現在什么趨勢，把那個拿出來就完了。裝備產業，美國的、德國的、日本的趨勢不一定符合沈陽的趨勢。沈陽和哈爾濱的裝備制造產業也不一定一樣。所以這種機械式的模板就很容易模式化。沒有個性也不具有可操作性。”

　　“國外公司進入中國已經幾十年，但是并沒有發展得像想象中那么好，和這個有直接的關系。”任國剛表示。